Il y a, dans presque toutes les grandes organisations que nous accompagnons, un rendez-vous invisible.
Le lundi matin, ou la veille du comité. Quelqu'un du PMO relance six directions, récupère des états d'avancement écrits à la main, recompose un fichier, met en forme des slides.
Trois heures. Parfois davantage quand le comité est trimestriel. Cette personne a un vrai métier. Ce n'est pas celui-là.
Et le plus dur à entendre, c'est que ce travail ne produit aucune décision supplémentaire. Il produit une photo, déjà légèrement fausse au moment où elle est projetée.
Le problème spécifique du reporting en DSI et grande entreprise
Le besoin est toujours formulé de la même façon : « il nous faut un reporting consolidé multi-équipes ». La demande est légitime. Elle est aussi presque impossible à satisfaire tant que la donnée n'est pas produite à la source.
Or en grand compte, elle ne l'est pas. Chaque direction tient son suivi avec ses propres statuts. Les champs de priorisation ne sont renseignés qu'une fois sur trois. Le rattachement d'un projet à un pilier stratégique est laissé vide, parce qu'il ne sert à personne dans le travail quotidien.
Alors on demande aux équipes de saisir une deuxième fois, ailleurs, pour le reporting. Et une donnée saisie pour quelqu'un d'autre est une donnée qui devient fausse.
Le reste suit mécaniquement. Un comité qui passe son temps à décrire la situation au lieu de trancher. Des réunions ajoutées pour compenser les indicateurs manquants.
Ce coût-là est documenté : selon les travaux de Microsoft et d'Atlassian, 78 % des salariés estiment qu'on leur demande trop de réunions, et 68 % manquent de temps de concentration.
Un reporting absent ne coûte pas seulement de la visibilité. Il coûte des réunions.
Pourquoi Monday.com répond à ce contexte précis
Parce qu'un tableau de bord Monday.com ne se remplit pas : il interroge.
Vous lui désignez les tableaux à lire, et il compose la vue attendue — répartition par statut, santé globale, échéances à venir, charge par équipe, écarts entre la chronologie prévue et la chronologie réelle.
La donnée reste là où elle a été saisie, par celui dont c'est le travail. Le dashboard n'en est qu'une lecture. Trois mécanismes font la différence à l'échelle d'un groupe.
Les colonnes miroir et les connexions entre tableaux, qui font remonter une information d'un projet vers un portefeuille sans que personne ne la recopie.
Les colonnes calculées, qui prennent en charge ce qu'on refaisait chaque mois dans un tableur : totaux, taux d'avancement, scores composites.
Les envois programmés, qui remplacent la préparation par une diffusion. Le rapport part à date fixe, il n'est plus assemblé.
Reste une condition qu'aucun paramétrage ne contourne. Un indicateur alimenté à moitié est plus dangereux qu'un indicateur absent : il donne une assurance que rien ne justifie.
Nous avons vu des dashboards impeccables devenir inexploitables pour cette seule raison. Le problème n'était pas le graphique. C'était la colonne de scoring que personne ne remplissait.
Notre recommandation de configuration
- Partir de la décision, pas de l'indicateur.Qu'est-ce que le comité doit trancher, et quelle information déclenche cet arbitrage ? Un indicateur qui ne change aucune décision est décoratif, quel que soit le soin apporté au graphique.
- Aucune saisie dédiée au reporting.Toute donnée affichée en direction doit provenir d'un champ que quelqu'un remplit déjà pour son propre travail. C'est la règle qui protège la fiabilité, et accessoirement l'adhésion des équipes.
- Une instance, un rapport.Le point d'équipe, la revue de direction et le comité exécutif ne lisent pas la même chose. Un écran par instance, construit sur le même socle de données, avec un niveau d'agrégation différent.
- Des colonnes de pilotage administrées par le PMO.Le modèle de projet commun, les statuts et les champs de rattachement stratégique sont gérés centralement. Sans cela, deux directions produisent deux totaux incomparables au bout d'un trimestre.
- Un atelier de scoring avant le premier widget.Si votre référentiel de priorisation n'est pas rempli aujourd'hui, il ne le sera pas davantage une fois affiché. On travaille d'abord la définition des critères avec les équipes, ensuite seulement on construit le tableau de bord.
Comment on a accompagné ce type de client
Chez un grand compte de la beauté, l'équipe digitale européenne voulait suivre visuellement ses objectifs annuels et leurs sous-objectifs.
Le constat de départ était sans appel. Les objectifs vivaient dans un outil de tableau blanc et dans Monday.com, avec une double saisie permanente. Les livrables contribuaient à plusieurs objectifs, et plusieurs équipes travaillaient sur un même livrable : une structure en n-à-n que les tableaux ne portaient pas.
Surtout, le score de priorisation était rarement utilisé et les piliers stratégiques n'étaient pas renseignés. Les dashboards existaient. Ils étaient incomplets.
Nous avons cadré le besoin, audité les tableaux de chaque équipe, puis proposé un suivi des objectifs directement dans Monday.com — pour supprimer la double saisie avant d'ajouter le moindre indicateur.
La suite a été un travail de run, pas de projet. Optimisation du modèle de projet commun, colonnes administrées par le PMO, ateliers de scoring, points hebdomadaires de suivi du périmètre, traitement des retours utilisateurs, suivi des chantiers stratégiques trimestre après trimestre.
Nous menons le même type de mission chez un éditeur de logiciels, cette fois sans outil à déployer.
Ce que couvrait cette mission de pilotage
- ~50 projetsd'entreprise suivis dans un portefeuille unique
- 1 reporting hebdomadaireproduit pour le top management sur l'activité marketing et produit
- 2,5 jours par semaine pendant 1 anconsacrés au pilotage, à l'animation des réunions critiques et au suivi des blocages
La leçon est la même dans les deux cas. Un reporting ne tient pas parce qu'il est automatisé. Il tient parce que quelqu'un en est explicitement responsable, et parce que les équipes n'ont rien à saisir en plus pour qu'il existe.
Un responsable PMO nous le disait sur une mission comparable, où les dashboards de direction ne sont venus qu'après la remise à plat du niveau projet :
« Avant, on n'y comprenait plus rien et on hésitait même à arrêter d'utiliser l'outil. Aujourd'hui, c'est clair et beaucoup plus fluide. »
FAQ
Faut-il une offre particulière pour créer des tableaux de bord Monday.com ?
Les tableaux de bord multi-tableaux sont largement accessibles, avec un nombre de tableaux connectés qui augmente selon l'offre. Les portefeuilles de projets, eux, relèvent des offres les plus complètes et leurs plafonds évoluent. Nous vérifions ce point avant de concevoir, pour ne pas dessiner un reporting que votre compte ne pourra pas afficher.
Comment consolider des directions qui n'utilisent pas les mêmes statuts ?
On ne consolide pas d'abord, on normalise d'abord. Un jeu de statuts commun, administré par le PMO, et la liberté laissée aux directions sur tout le reste. C'est le minimum d'uniformité qui rend l'agrégation possible sans imposer une méthode unique à tout le monde.
Peut-on envoyer automatiquement le rapport au COMEX ?
Oui, un rapport peut être diffusé à date fixe et une alerte peut se déclencher sur un changement d'état — un projet qui passe en risque, par exemple. En pratique, nous recommandons d'ouvrir l'écran en séance plutôt que d'envoyer un document figé : le comité peut alors redescendre au projet quand la question se pose.
Nos champs de priorisation sont mal remplis, faut-il quand même monter les dashboards ?
Non, pas dans cet ordre. Construisez d'abord le reporting sur les trois ou quatre champs que vous êtes certains de voir renseignés, et travaillez le référentiel de priorisation en atelier. Un indicateur juste vaut mieux que dix indicateurs à moitié alimentés.
Combien de temps faut-il pour disposer d'un reporting fiable en grand compte ?
Quelques semaines pour les premiers écrans utiles, plusieurs mois pour un reporting qui tient sans intervention manuelle. Ce n'est pas la construction qui prend du temps, c'est la stabilisation des champs qui l'alimentent et l'ancrage dans les rituels de comité.
Voir aussi
Où en est votre maturité opérationnelle ?
Votre comité passe encore la moitié de sa durée à reconstituer la situation ?
Réserver un diagnostic gratuit- Monday Partner
- Asana Partner
- Notion Advanced
- AirSaas