« Combien de projets en cours sur ce périmètre, aujourd'hui ? »
La question est simple. La réponse a mis quatre jours à arriver, et elle est arrivée en trois versions, envoyées par trois personnes différentes.
Aucune des trois n'était fausse. Elles ne comptaient simplement pas la même chose.
L'une comptait les initiatives inscrites à la feuille de route annuelle. L'autre comptait les tableaux ouverts dans l'outil. La troisième comptait les chantiers réellement en production.
C'est le vrai visage du manque de visibilité dans un groupe de mode et beauté. Pas une absence de données. Un excès de données qui ne se recoupent pas.
Le problème spécifique dans la mode et la beauté
Dans ces organisations, les projets ne vivent pas en ligne droite.
Un même asset sert plusieurs marques. Une refonte de parcours d'achat contribue à plusieurs objectifs annuels. Une équipe travaille pour trois périmètres à la fois, et un lancement mobilise des gens qui ne dépendent pas du même manager.
Or la plupart des espaces de travail ont été construits par sédimentation. Un espace créé pour une équipe qui a changé de nom depuis. Un tableau baptisé du nom d'un programme terminé il y a deux ans. Une catégorie de projet que seule la personne qui l'a créée sait interpréter.
Quand la structure ne ressemble plus à l'organisation, la vue d'ensemble devient un travail de traduction. Et un travail de traduction, ça se fait à la main, chaque mois.
Le Microsoft Work Trend Index 2025 relève que 62 % des salariés estiment perdre trop de temps à chercher de l'information, et que 48 % décrivent leur travail comme chaotique et fragmenté. Dans un groupe multi-marques, cette fragmentation ne se ressent pas seulement au quotidien : elle empêche d'arbitrer.
Pourquoi Monday.com répond à ce contexte précis
Monday.com sait faire une chose que les fichiers partagés ne savent pas faire : relier.
Deux tableaux peuvent être connectés. Un livrable peut pointer vers plusieurs objectifs, et un objectif peut agréger plusieurs livrables portés par des équipes différentes. La relation existe une fois, elle n'est pas dupliquée dans les deux sens.
Ensuite vient l'affichage. La même donnée se lit en liste, en calendrier, en Gantt, en Kanban, groupée par priorité, filtrée par marché, colorée par statut. On ne redemande rien aux équipes pour produire une lecture de plus.
Les tableaux de bord vont chercher l'information dans plusieurs tableaux à la fois. On peut, par exemple, afficher sur un seul calendrier tout ce qui est bloqué, à travers l'ensemble des périmètres.
Et pour les comptes qui y ont accès, les portefeuilles de projet ajoutent une couche de pilotage : santé du projet, statut résumé, trajectoire prévue comparée à la trajectoire réelle, et une revue en trois colonnes — ce qui va, ce qui est à risque, ce qui a décroché.
C'est puissant. C'est aussi la raison pour laquelle beaucoup de comptes finissent illisibles : quand tout est possible, tout est fait.
Notre recommandation de configuration
Pour retrouver une vue d'ensemble fiable, nous travaillons sur cinq points.
- Nommer les espaces comme l'organisation, pas comme son histoire.C'est le chantier le plus ingrat et le plus rentable. Tant qu'un espace porte le nom d'une équipe dissoute ou d'un programme clos, personne ne sait où déposer un nouveau projet, et les vues consolidées ratent la moitié du périmètre.
- Une catégorisation de projet décidée une fois, et opposable.Quelques catégories, définies collectivement, avec une phrase d'explication pour chacune. Une typologie que chacun interprète à sa façon produit des graphiques qui ont l'air justes et qui ne le sont pas.
- Assumer les relations à plusieurs entrées plutôt que les contourner.Un livrable qui sert trois objectifs ne doit pas être recopié trois fois. Il est créé une fois, relié trois fois. C'est la condition pour que le suivi des objectifs annuels se lise sans retraitement, et pour que personne ne se demande quelle ligne fait foi.
- Un portefeuille de projet plutôt qu'une collection de tableaux de bord.Le tableau de bord répond à une question précise. Le portefeuille répond à la question du dirigeant : où en est l'ensemble, et qu'est-ce qui dérive ? Comparer la trajectoire annoncée à la trajectoire réelle change la nature de la conversation en revue.
- Une vue des blocages avant les vues d'avancement.L'avancement rassure, les blocages font agir. Une vue transverse qui ne montre que ce qui est bloqué, avec le nom de la personne qui peut débloquer, est souvent la première vue réellement utilisée par une direction.
Comment on a accompagné ce type de client
Sur l'équipe digitale européenne d'un groupe international de mode et beauté, la demande initiale portait sur le suivi des objectifs annuels. Nous avons commencé par auditer les tableaux des équipes, un par un.
Ce que l'audit a montré n'avait rien d'exotique. La même information vivait dans deux supports différents, ce qui obligeait à ressaisir. Les champs de priorisation restaient vides, donc les tableaux de bord affichaient des trous. Les piliers stratégiques n'étaient pas renseignés, donc impossible de relier l'activité aux objectifs. Et les noms des espaces ne correspondaient plus à l'organisation réelle des équipes.
Nous avons donc travaillé dans cet ordre : l'organisation des espaces, puis la catégorisation, puis les relations entre livrables et objectifs, et seulement ensuite les vues de pilotage.
Sur une enseigne de distribution spécialisée confrontée au même symptôme — un compte riche mais illisible — nous avons mené une restructuration complète :
- 3 niveaux de lecture posés : le projet pour l'équipe, le portefeuille pour la direction métier, la vue d'arbitrage pour le PMO.
- 20 modèles de projet restructurés pour des profils non experts, afin que créer un projet propre soit plus rapide que d'en bricoler un.
- 12 directions métiers et une centaine de collaborateurs embarqués, en 4 mois.
Dans les deux cas, la vue d'ensemble n'est pas apparue en ajoutant un écran. Elle est apparue en rangeant ce qui existait déjà.
Ce qu'en disent les équipes
Le constat revient d'une mission voisine, sur un site e-commerce de luxe où une dizaine de directions partenaires émettaient leurs demandes en ordre dispersé :
« Avec le formulaire standardisé, on ne pourrait plus revenir en arrière. C'est clair, lisible, et ça fait gagner un temps fou. »
FAQ
Comment obtenir une vue d'ensemble sans imposer la gestion de tâches à tous les chefs de projet ?
En séparant le niveau portefeuille du niveau exécution. Le portefeuille demande peu : un statut, une échéance, un niveau de risque, un responsable. Certaines équipes gèrent leur détail dans l'outil, d'autres non — et c'est acceptable tant que la ligne de portefeuille est tenue. Exiger la même granularité partout est le meilleur moyen de n'obtenir aucune donnée fiable.
Tableau de bord ou portefeuille de projet : lequel choisir ?
Les deux, mais pas pour le même usage. Le tableau de bord agrège des éléments provenant de plusieurs tableaux et répond à une question ciblée. Le portefeuille suit des projets en tant qu'objets, avec leur santé et leur trajectoire. Notez que le portefeuille relève des offres entreprise : il faut vérifier ce point avant de bâtir une architecture dessus.
Un même livrable sert plusieurs objectifs : comment le représenter sans double saisie ?
Avec une colonne de connexion entre tableaux plutôt qu'avec une duplication de lignes. Le livrable existe à un seul endroit et se relie à autant d'objectifs que nécessaire. Dupliquer paraît plus simple au départ, mais le jour où une date change, il faut se souvenir des trois copies — et personne ne s'en souvient.
Combien de niveaux de lecture faut-il prévoir ?
Trois suffisent dans la plupart des grands comptes : l'équipe qui exécute, la direction métier qui pilote son périmètre, l'instance qui arbitre. Au-delà, on fabrique des vues intermédiaires que personne ne consulte. En dessous, chacun filtre lui-même — et un dirigeant qui doit filtrer pour comprendre son périmètre n'y revient pas.
Que faire quand chaque marque nomme ses projets différemment ?
On fixe une convention minimale sur ce qui est consolidé — la catégorie, la phase, le pilier stratégique — et on laisse le reste du nom libre. L'objectif n'est pas l'uniformité esthétique, c'est qu'un filtre appliqué au niveau groupe retourne le bon ensemble de projets.
Voir aussi
Où en est votre maturité opérationnelle ?
Une vue d'ensemble ne se construit pas en ajoutant un écran de plus.
Elle se construit en acceptant de ranger ce qui existe déjà, dans l'ordre où l'organisation travaille vraiment.
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